华电山东分公司价值思维加快发展方式转变
山东分公司将加快发展方式转变作为落实价值思维的战略举措，从提升内涵式发展质量、加快发展步伐、增强市场竞争能力等方面，不断提升分公司创造经济价值的能力，努力创建独具山东特色的区域示范分公司。
突出“创新”，提升内涵式发展质量。完善区域管控体系，理顺各方关系，提升整体协调、统筹运作的能力，及早形成具有推广价值的山东分公司管理创新成果。以创建星级发电公司为载体，围绕提升指标先进水平，加快推进中心建设，进一步完善能耗指标管控体系和管理机制，投用山东区域机组经济性能管控信息系统，加快主要耗能辅机设备变频改造步伐，实现能耗管理的全方位优化。重点加大对非停等不事件的调查分析力度，实行机组非停事件备案制，建立非停分析和处理模板，规范机组非停事件管理流程，制定科学有效的整改措施并做到闭环管理，努力实现全年非停目标同比大幅下降。
突出“清洁高效”，加快发展步伐。积极开发、光伏发电等，加快推进山东项目前期工作，努力寻求煤炭资源开发机遇，大力开发坑口、路口、港口和热电联产电源项目，坚持建并结合，力争形成多元化的良性发展格局，抢占区域发展制高点。密切跟踪山东省“十二五”能源发展规划工作进展，筛选论证电源项目，积极与政府有关部门沟通，千方百计将华电项目列入规划。编制并执行“四个策划”，将优化贯穿项目各阶段，围绕经营期项目盈利能力的关键要素，广泛与项目区域其他的经济技术指标进行对比分析，不断提高项目的相对竞争力。
突出“大经营”理念，增强市场竞争能力。进一步树立全员、全过程、全方位的“大经营”理念。市场方面，建立市场信息通道和信息资源库，准确掌握经济与电力需求市场形势信息，积极应对外电入鲁带来的电力市场格局变化，按照区域效益最大化原则，密切跟踪电网年度计划走向，把电量计划争取到位，确保山东区域供热、负荷中心、特殊机组等优势的充分发挥。燃料管理方面，成立煤炭市场研究团队，把握煤炭市场形势，提高对煤炭市场的分析判断能力。逐步建立“背靠内陆、统筹沿海，面向海外”的供煤结构，重点拓展内蒙、宁夏、陕北新资源，适时开通海运煤、进口煤通道。同时，建立应急供煤机制，提高对煤炭市场波动的适应能力。财务管理方面，全面开展经营管理评价，深入挖掘管理效益，完善经济活动分析模型，全面分析各单位影响经营目标完成的各项关键要素，加强费用管理，均衡费用支出，合理和平衡资金需求，加大还贷力度，不断提升经营管理水平。
